但一旦建起來，要摧毀也很難。_是生存起來很難，要死掉也挺難的。相反，直營(yíng)模型起來得快、死得也快，因?yàn)槎际悄阏f了算，叫HR去招人，大批人_進(jìn)來了，不要了_裁員，所以這是_不同的兩類模型。

● 控制型，把渠道商控制在手里

●雙贏型，你贏我也贏

●生態(tài)型，在主業(yè)下有延伸的生態(tài)

在接手阿里巴巴渠道的時(shí)候，我并不是把海軍作為我的附屬物或附傭物，也不是作為一個(gè)階段性的合作伙伴去看待，而是作為一個(gè)長(zhǎng)期的、共生的關(guān)系去看待。這_是生態(tài)模型。

生態(tài)模型有兩個(gè)核心的點(diǎn)：

_，主營(yíng)的產(chǎn)品_是甲方的。_像阿里巴巴誠(chéng)信通產(chǎn)品_是誠(chéng)信通的，百度競(jìng)價(jià)產(chǎn)品也是百度的。

_，產(chǎn)品多元化。生態(tài)產(chǎn)品有兩個(gè)來源，一個(gè)是甲方跟乙方共同研發(fā)的產(chǎn)品，另一個(gè)是乙方自己根據(jù)市場(chǎng)和用戶端需求產(chǎn)生的產(chǎn)品。它跟雙贏、控制不一樣，雙贏和控制只有一個(gè)產(chǎn)品，都是甲方的產(chǎn)品。這_是生態(tài)里面_核心的東西。

在甲方主產(chǎn)品上有_的產(chǎn)品出來，衍生品產(chǎn)出更多的收益。主產(chǎn)品的收益大不了_后降到零，但是衍生品的收益已經(jīng)占了我原來收入的80-90%，那我再損失個(gè)10%又怎么樣呢？

所以這個(gè)模型才會(huì)建立一個(gè)既滿足甲方_的需求，也滿足渠道商_的需求，雙贏地同步往前發(fā)展，這才是生態(tài)模型的關(guān)鍵所在。

契約精神

“第三方不會(huì)把心掏給你”

渠道_核心的底層基因是什么呢？是人與人之間或是組織與組織之間的相互默契、信任的一種精神，或者一種協(xié)議，我們簡(jiǎn)稱為契約精神。

契約精神說說容易，做做其實(shí)挺難的。

舉個(gè)例子，很多公司跟渠道簽協(xié)議是簽一個(gè)季度，好一點(diǎn)的是簽一年。那一年后渠道怎么辦呢，是不是還能跟你繼續(xù)合作下去呢？前期我投入進(jìn)去，是有個(gè)回收周期的，有的要半年以后才回收，有的要一年以后。結(jié)果_年你不要我做了。

所以如此種種這種情況，導(dǎo)致第三方不會(huì)把心掏給你，不會(huì)把自己所有的東西All in進(jìn)去，跟你一起共同把產(chǎn)品和服務(wù)_地帶給用戶，協(xié)助你把公司做大，這是缺乏契約精神的一個(gè)非常大的損害。

做渠道模型_核心的一點(diǎn)_是要契約精神，你要做到這個(gè)契約在雙方內(nèi)心深處產(chǎn)生非常_的信任，或者說非常認(rèn)可這個(gè)大家共同建立的行為準(zhǔn)則。

真正的契約精神應(yīng)該是怎樣的？

_，它應(yīng)該是崇尚自由的。

我可以跟你簽也可以不跟你簽，選擇權(quán)在我這里。

原來我接手阿里巴巴渠道以后，會(huì)讓第三方選出代表，一類、二類、三類的代理商代表。比如，一類是頭部做得非常好、占了60%業(yè)績(jī)的，二類是經(jīng)過發(fā)展或培養(yǎng)可以在未來可期的時(shí)段里進(jìn)入_梯隊(duì)的，三類是長(zhǎng)期培養(yǎng)孵化已備未來進(jìn)入_隊(duì)的。

每個(gè)梯隊(duì)選2-3個(gè)代表過來跟我們自由對(duì)話，我們把條款告訴他，你覺得怎么簽，你有什么好的建議，雙方是自由的。這時(shí)候他可以選擇我要不要給你建議，我要不要進(jìn)入你這個(gè)體系。

_，對(duì)話_要是平等的。

雙方坐下來談的時(shí)候，都是本著平等的態(tài)度去看這個(gè)條款是不是能夠讓雙方平等互利地發(fā)展。

那么他會(huì)發(fā)自內(nèi)心去看這個(gè)條款，站在有利于甲方、乙方和客戶三方的角度去思考這個(gè)條款是不是合理。

第三，協(xié)議簽完、條款確認(rèn)完以后，不能隨意更改。

有的公司協(xié)議簽完，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)月跟上個(gè)月的條款里有很多微小的變動(dòng)，比如價(jià)格會(huì)變，服務(wù)的期限會(huì)變，或者進(jìn)入門檻也會(huì)變，但甲方是不說的，這_是不守信。

雖然我們有協(xié)議，但內(nèi)容里面你會(huì)有一些坑，比如總體框架好像簽了一年，但具體涉及到利益返點(diǎn)、任務(wù)，你_按季度了，這違反了跟協(xié)議同步的守信精神。

海軍要形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，一個(gè)基礎(chǔ)的前提_是_有契約精神。契約精神_在自由、平等、守信的三大原則下形成，否則這個(gè)契約精神其實(shí)形同虛設(shè)，大家相互之間契而不約，純粹是一紙文書而已。

布局之術(shù)

“你、我、他都考慮到”

很多海軍建得不好，是賦能不夠，或者賦能方向比較單一、不能_地去賦能。

_一個(gè)渠道都要在一個(gè)非常大的局里去做，才能做好。要注意以下“布局之術(shù)”：

●如何激發(fā)這個(gè)人的潛能，激發(fā)他靈魂的張力。

什么叫張力？_是他有動(dòng)力把公司做大。激發(fā)他心中_的潛能和張力，他_愿意跟你一起朝著雙方雙贏的方向把公司做大。

●如何讓這個(gè)靈魂能夠顯現(xiàn)，爆發(fā)出非常強(qiáng)大的力量。

那_在于它的外在的形態(tài)怎么做，怎么去鞏固它。

首先，怎么提升局的張力？建立一套市場(chǎng)機(jī)制是非常非常重要的。

市場(chǎng)機(jī)制切忌是你單方面閉門造車做的市場(chǎng)機(jī)制，如果是閉門造車做的，_，很難達(dá)到用戶滿意的程度；_，很難讓代理商執(zhí)行，他不認(rèn)同的話怎么按照你的機(jī)制去玩呢？

所以，市場(chǎng)機(jī)制的建立_要“你、我、他”三方都考慮到，有三個(gè)基本原則：

1.  平等互利。約代理商代表過來坐下談。

2.  合作共贏。

3.  提高用戶滿意度。

還有兩個(gè)基本戰(zhàn)術(shù)要求：

1.  機(jī)制_要是透明，不要偷偷的。

有的公司政策是單向的，單獨(dú)給代理商制定個(gè)政策，偷偷發(fā)過去，其他海軍同盟沒有這個(gè)政策，暗地的交易。這種政策不公平、不公正，也很難把海軍建立起來。

2.  運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)要突出。

你到底是為了做什么？比如阿里巴巴當(dāng)時(shí)我們的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)很簡(jiǎn)單，_是服務(wù)好5600萬客戶，讓這些客戶產(chǎn)生_的滿意度，所以_政策下放，本地化。

那么，怎么設(shè)市場(chǎng)機(jī)制的呢？

我們把代理商進(jìn)行了分類：核心、非核心和準(zhǔn)核心。

核心里面分成鉆石、_。銅牌的_是非核心的，公司比較小，十幾或二十來個(gè)人，戰(zhàn)斗力不是很強(qiáng)，那_給它保持解決溫飽問題。

銀牌代理商稍微有點(diǎn)戰(zhàn)斗力了，_給它一個(gè)_的任務(wù)指標(biāo)，它的返點(diǎn)也會(huì)往上走，拿到的利益更多。_公司規(guī)模大了，承載的任務(wù)_。

續(xù)費(fèi)上我們建立了一個(gè)系統(tǒng)的機(jī)制。比如說是否享有續(xù)費(fèi)，并不是所有代理商都享有續(xù)費(fèi)的，_是進(jìn)入鉆石、_和銀牌的代理商，因?yàn)檫@種公司才會(huì)穩(wěn)定。

而且續(xù)費(fèi)在鉆石、_、銀牌間還不太一樣，分續(xù)費(fèi)A政策和續(xù)費(fèi)B政策，A政策續(xù)費(fèi)返點(diǎn)高一點(diǎn)，B政策續(xù)費(fèi)返點(diǎn)稍微低一點(diǎn)。

我們做了好多期千人主管培訓(xùn)，一期二期是到總部培訓(xùn)的，正常培訓(xùn)是到各個(gè)大區(qū)。

另外，_肥的三個(gè)省浙江、廣東和江蘇，是很多人都想進(jìn)的。我們?cè)O(shè)了一個(gè)機(jī)制，_是代理商有特定的資格才允許進(jìn)這個(gè)地方開分公司，比如說連續(xù)三個(gè)月都是人均8單以上的，或者代理商整個(gè)盤子的月單到400單。

這種層級(jí)體系往前走，會(huì)讓代理商有一個(gè)成長(zhǎng)的空間。因?yàn)橐粋€(gè)人開一家公司是有夢(mèng)想的，公司_20人起步，明天可能希望到100人，后天希望成為你非常重要的合作伙伴，_后可能希望成為當(dāng)?shù)丶{稅大戶。我_通過市場(chǎng)機(jī)制的設(shè)置來帶動(dòng)他，目標(biāo)指引，利益拉動(dòng)。

那么，代理商背后的動(dòng)力_告訴他：

_，要擴(kuò)大他的團(tuán)隊(duì)；

_，增加他的場(chǎng)地；

第三，提升他員工的戰(zhàn)斗力，公司的管理能力要跟上。

其實(shí)機(jī)制背后深層的邏輯是帶動(dòng)整個(gè)公司成長(zhǎng)。

后來我們又把“術(shù)”運(yùn)用進(jìn)去，它的整個(gè)張力_出來了。當(dāng)時(shí)我們有幾個(gè)非常出名的措施：

● 組成渠道商老板的成長(zhǎng)營(yíng)，每個(gè)老板定期要接受我們的管理培訓(xùn)，叫做GM的培訓(xùn)會(huì)。

●培訓(xùn)腰部力量。我們把代理商所有主管和總監(jiān)級(jí)別的人，組織了一個(gè)號(hào)稱“3年計(jì)劃”的千人培訓(xùn)大賽，_是用3年時(shí)間培訓(xùn)到位1000個(gè)管理人員。

●還有員工層面的培訓(xùn)，推優(yōu)計(jì)劃。我們發(fā)現(xiàn)代理商里牛人太多了，他的業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)_我們總部的人員，肯定有自己獨(dú)到的方法。于是我們成立了一個(gè)攝影團(tuán)隊(duì)和采訪團(tuán)，到前線去采訪這些人并形成視頻，這些都是來自于一線的聲音。為什么要這么做呢？因?yàn)槊總€(gè)員工都認(rèn)為，我身邊人的成功_能打動(dòng)我，他_會(huì)刨根問底去問，發(fā)自內(nèi)心地去感受、去學(xué)習(xí)。

通過這三個(gè)層面往前推進(jìn)，從頂部、中部到底部鏈條全打通，整個(gè)體系的能力都在上升，產(chǎn)能、用戶續(xù)簽率持續(xù)往上走，_后是_了總部的續(xù)簽率。

另外，這么大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)管理，不借助于一個(gè)現(xiàn)代化的工具實(shí)際上是很耗成本的，而且管理難度很高。渠道模型需要CRM智能系統(tǒng)工具的賦能。

我每天在辦公室一鍵點(diǎn)開，_可以看到_所有代理商的情況，通過授權(quán)設(shè)置可以知道每個(gè)代理商團(tuán)隊(duì)的情況。傳達(dá)信息和政策也很快，政策往CRM系統(tǒng)里面一推，所有代理商老板全部看到政策了。

我們還有定期在線考試，在規(guī)定時(shí)間段把知識(shí)全部考掉，沒過的話要補(bǔ)考，補(bǔ)考過關(guān)為止，如果不過關(guān)是影響返點(diǎn)政策的。

然后，要系統(tǒng)地賦能。你要用市場(chǎng)機(jī)制激發(fā)代理的靈魂，發(fā)揮局的張力。比如阿里渠道建_、鉆石、銀牌，要讓他從一個(gè)小人物的魂立志成為將軍和元帥的魂。在魂的基礎(chǔ)上，要賦予他強(qiáng)健的四肢和體魄，那_涉及到術(shù)的層面，比如培訓(xùn)、CRM系統(tǒng)。